Nella maggior parte dei luoghi di lavoro, avere buone capacità è fondamentale non solo per la progressione della carriera, ma anche per restare a lavoro. Con l’avanzare della tecnologia e il cambiamento del mercato del lavoro, aumenta la pressione sui lavoratori più anziani per mantenere aggiornate le competenze attraverso la formazione, l’apprendimento on the job, il tutoraggio e la job rotation. Sebbene i lavoratori più anziani possano beneficiare della formazione, è meno probabile che vi prendano parte rispetto ai colleghi più giovani. Cosa che può portli in una posizione di svantaggio significativo quando si cerca di cambiare lavoro o una promozione.
Che cosa dicono i dati su lavoratori più anziani e formazione? Secondo il Labour Force Survey, il 23% delle persone over 50 ha preso parte ad alcuni corsi di formazione sul lavoro negli ultimi tre mesi, rispetto al 31% dei dipendenti sotto il 30 anni e al 27% dei lavoratori di mezza età. Ci sono tre ragioni che giustificano la differenza.
In primo luogo, i datori di lavoro sono generalmente meno propensi a offrire formazione ai lavoratori più anziani rispetto ai più giovani. Le decisioni di concentrare le risorse formative sui giovani sono raramente descritte in termini di ageismo, ma possono essere definite come un modo per sostenere le “future generazioni” di lavoratori. Talvolta, i datori di lavoro ritengono che investire nella formazione dei lavoratori più anziani non sia un investimento altrettanto valido che fornire una formazione per il personale più giovane. Tuttavia, potrebbe non essere necessariamente così. I lavoratori più anziani, in media, rimangono a lavoro più a lungo di quelli più giovani, quindi i datori di lavoro hanno un periodo di tempo più lungo per vedere un ritorno sul costo iniziale della formazione del personale più anziano. Inoltre, molti lavoratori più anziani sono alla ricerca di una formazione con la quale costruire sulle loro competenze essitenti piuttosto che sostituirle. In molti casi, la formazione di aggiornamento può pagare dividendi in termini di miglioramento della produttività del personale esperto.
In secondo luogo, i lavoratori più anziani potrebbero essere meno accreditati per assumere nuovi ruoli che offrono opportunità di formazione. È meno probabile che i lavoratori più anziani abbiano qualifiche formali rispetto ai più giovani, il che potrebbe frenarli in termini di formazione e sviluppo della carriera in generale. L’accesso all’istruzione superiore è aumentato nell’ultimo mezzo secolo. Oggi, il XX% dei venticinquenni ha almeno un diploma universitario, contro il XX% degli over 50. Se l’aumento dell’accesso all’istruzione superiore è una cosa positiva, l’aumento degli standard potrebbe comportare che alcuni lavoratori più anziani si sentano sorpassati per nuove opportunità di carriera e di apprendimento rispetto ai colleghi più giovani. Le competenze acquisite attraverso l’esperienza lavorativa possono essere difficili da quantificare per i datori di lavoro e possono utilizzare le qualifiche come proxy per valutare l’adeguatezza a svolgere un lavoro o affrontare una nuova sfida.
Infine, gli stessi lavoratori anziani possono essere riluttanti a chiedere una formazione, soprattutto se si aspettano di essere respinti dal loro datore di lavoro. Richiedere formazione può a volte essere interpretato come un segnale al datore di lavoro che il dipendente è attualmente incapace di svolgere le proprie responsabilità lavorative. Non è difficile immaginare un manager che chiede a un dipendente più anziano, “Perché hai bisogno di un corso di formazione per un lavoro che hai svolto negli ultimi due decenni?” Naturalmente, esistono molte ragioni: la tecnologia cambia, l’ambito del lavoro potrebbe essere diversa rispetto a vent’anni fa e/o tutti possono beneficiare dell’apprendimento di aggiornamento. Ciononostante, i lavoratori più anziani potrebbero essere riluttanti a chiedere una formazione perché temono che il fabbisogno venga identificato dal loro manager. Questo timore può essere avvertito in modo molto acuto dai lavoratori più anziani, le cui prestazioni sono diminuite e pertanto sono maggiormente a rischio di licenziamento. Alcuni corsi di formazione potrebbero aiutarli a migliorare la loro produttività, ma non vogliono chiederli perché non evidenziare al manager che esiste un bisogno di competenze.
Una possibile soluzione: implementare un approccio inclusivo all’apprendimento
La chiave per sfruttare al meglio le risorse formative con dipendenti di tutte le età è avere un approccio inclusivo all’apprendimento e allo sviluppo. Laddove tutti i dipendenti partecipano alle valutazioni e vengono offerte opportunità di apprendimento, è meno probabile che la formazione venga percepita negativamente. Inoltre, i datori di lavoro che hanno strategie per una “pipeline di talenti”, in modo che i dipendenti possano sperimentare una serie di mansioni attraverso le loro carriere, hanno maggiori probabilità di poter ricollocare i lavoratori dove sono più necessarie le loro capacità. Il partenariato sociale può favorire una cultura dell’apprendimento inclusivo in cui i dirigenti riconoscono il valore di sostenere lo sviluppo delle capacità dei dipendenti di tutte le età e i dipendenti si sentono legittimati a chiedere una formazione che li aiuti a rimanere produttivi e occupabili.
I sindacati di tutta Europa hanno preso iniziative per sostenere una cultura dell’apprendimento. Un’importante iniziativa è il programma Unionlearn guidato dal Trade Union Congress del Regno Unito. Gli Union Learning Representatives (ULRs) sono formati per fornire consulenza e supporto ai manager sul posto di lavoro relativamente alfabbisogno formativo del personale. Lo fanno parlando con il personale, sia sindacalizzato che non, riguardo alle loro competenze, ai piani di carriera e alle esigenze di formazione. Hanno a disposizione strumenti per aiutarli a discutere con i lavoratori di dove si vedono sia a breve termine (ad esempio, sei soddisfatto del tuo attuale lavoro? Ti piacerebbe vedere un cambiamento nella tua routine di lavoro?) che nel lungo termine (ad esempio, dove ti vedi tra cinque anni?). Sostengono quindi un ambiente di apprendimento in due modi: in primo luogo, guidando i dipendenti a supportare i servizi che possono utilizzare per realizzare i loro obiettivi di carriera a breve e lungo termine e in secondo luogo consigliando i datori di lavoro sui bisogni e i desideri di formazione del personale. In quanto tali, le ULR svolgono un ruolo importante nell’apertura del confronto sulle esigenze formative della forza lavoro:
1) Riservando ai dipendenti uno “spazio sicuro” in cui parlare dei loro fabbisogni formativi.
2) Aiutando i datori di lavoro ad indirizzare la loro formazione nei confronti di chi ne possa maggiormente trarre beneficio piuttosto che nei confronti di chi semplicemente la richiede.
3) Incoraggiando il personale a riflettere sui loro obiettivi di carriera, specialmente coloro i quali sono impiegati da molto tempo.
4) Promuovendo un talent pipeline environment in cui la formazione è un benefit più che una penalizzazione.
Le parti sociali in Europa possono trarre ispirazione dal programma Unionlearn. Gli strumenti impiegati sono disponbili sul sito del TUC (TUC website).
Domande da considerare
1) La tua azienda promuove un ambiente formativo posotivo?
2) Chi fa richiesta di formazione nella tua azienda generalmente? Le opportunità formative vengono colte dalla maggioranza dei dipendenti o solo da pochi?
3) La formazione è percepita dai dipendenti come una opportunità o come una penalizzazione per uno scarso rendimento?
4) (Per i rappresentanti sindacali) Quanto riesci a comprendere bene i fabbisogni formativi e le aspirazioni di carriera dei dipendenti? Il lavoro può essere svoloto con forme di partenariato sociale per facilitare il dialogo con i dipendenti sul fabbisogno formativo?
