4.3. Mecanismos de transferencia intergeneracional del conocimiento

Las iniciativas de transmisión intergeneracional se remontan a los años 80 en Italia. Estas iniciativas se basan en la lógica de distribución/reemplazo intergeneracional que cree que facilitar la reducción de las horas de trabajo o la jubilación gradual generará nuevas oportunidades de empleo para los jóvenes. Estos programas intergeneracionales de empresa están subvencionados por recursos públicos como compensación parcial a la pérdida de ingresos de los trabajadores mayores. Esta misma lógica fue seguida por el Decreto n. 807/2012 del Ministerio de Trabajo que brindó la posibilidad de transformar los contratos de trabajo de los trabajadores mayores (50 años o más) a tiempo parcial en tiempo completo y la contratación concomitante de trabajadores jóvenes (de 18-25 años, desempleados —hasta 29 años si tenían un título universitario—, con perfil para acceder a un trabajo permanente o a unas prácticas).

Los mecanismos de relevo intergeneracionales son los principales canales de negociación para el envejecimiento activo.

Los gerentes y cuadros que están a punto de jubilarse pueden convertir su relación laboral en una de tiempo parcial y actuar como tutores para sus nuevos colegas jóvenes o para gerentes intermedios recién contratados. Sin embargo, este tipo de acuerdos no se han implementado muy bien en la práctica. En los sectores donde prevalecen las pequeñas empresas, los gerentes o los propietarios son las personas de mayor edad en el ciclo de producción/servicio, y realizan las mismas tareas que los empleados más jóvenes: a menudo participan en los mismos equipos de trabajo junto con los trabajadores jóvenes, y las actividades gerenciales tienden a superponerse con las tareas diarias y ordinarias de trabajo. Esto facilita la transferencia de conocimientos y habilidades, por un lado, especialmente en empresas familiares, donde la solidaridad entre la comunidad empresarial es mayor. Sin embargo, por otro lado, esto también da lugar a cierta informalidad en las relaciones con los empleados, lo que, por ejemplo, puede hacer que el propietario subestime la importancia de los cursos de formación para mejorar su experiencia o la de sus empleados/as.

La implementación de mecanismos de transferencia de conocimiento —como los programas de prácticas o de mentoría— se ha identificado como una posible solución para superar los estereotipos y prejuicios en relación con los trabajadores más mayores.

A veces, los programas de mentorización y asesoramiento se llevan a cabo espontáneamente dentro del equipo de trabajadores donde los trabajadores mayores y más jóvenes cooperan,  incluso sin haberse llegado a implementar un programa oficial de transferencia de conocimiento en la empresa. La circulación del conocimiento es intrínseca en las relaciones sociales en general. Por esa razón, una prioridad para las empresas es crear el entorno adecuado que permita promover formas espontáneas de cooperación dentro de las plantillas que promuevan la transferencia de conocimiento. Sin embargo, las relaciones con los empleados no siempre se basan en la cooperación, la confianza y la solidaridad, ya que, a menudo, ambos, mayores y jóvenes, tienen celos de sus respectivas habilidades y no están dispuestos a transferirlas. Por ello, es necesario implementar programas estructurales a nivel de empresa.

En este contexto, la negociación colectiva es fundamental para promover el envejecimiento activo y la implementación de mecanismos de transferencia de conocimiento. Los sindicatos y los representantes de los empresarios pueden añadir valor promoviendo la solidaridad entre los trabajadores. Sin embargo, tanto las empresas como los representantes de los trabajadores son bastante escépticos al respecto, ya que en algunos casos este tipo de medidas implica un coste adicional para las empresas o una reducción del ingreso neto de los trabajadores.

Tutorización y mentorización

La tutorización y la mentorización inversa destacan entre los programas intergeneracionales más utilizados. Algunos convenios colectivos mencionan este tipo de medidas, aunque su fuente de regulación sigue siendo de manera unilateral el área encargada de la gestión de recursos humanos.

La mentorización puede considerarse como un instrumento para promover la transferencia de habilidades y conocimientos de los trabajadores mayores a las generaciones más jóvenes. Este instrumento es útil para mantener activos a los trabajadores de mayor edad y para promover la transferencia de conocimientos con el fin de evitar que la empresa pierda, una vez jubilado, los conocimientos técnicos que el trabajador de mayor edad ha obtenido a lo largo de los años. Los trabajadores más jóvenes son apoyados por los trabajadores de mayor edad en su transición del sistema educativo al mundo laboral, y pueden recibir formación in situ de una persona que tiene conocimiento sobre ese trabajo concreto y sobre el contexto de la empresa. Desde este punto de vista, el envejecimiento activo está relacionado con la productividad de la empresa.

Sin embargo, también hay otra perspectiva con respecto a los mecanismos de transferencia de conocimiento. La mentoría inversa es una iniciativa para promover la permanencia de los trabajadores de mayor edad en el mercado laboral, en la cual el trabajador mayor es asesorado o acompañado por un trabajador más joven en temas como tecnología, redes sociales y tendencias actuales.

La mentorización inversa está vista como una oportunidad para promover un diálogo entre generaciones y permitir que los trabajadores de mayor edad se familiaricen con las nuevas tecnologías y otros instrumentos que no existían cuando comenzaron a trabajar.

 

En Italia, un ejemplo de mentorización inversa lo tenemos en la empresa Sanofi, donde no hay medidas específicas para los trabajadores mayores pero estos desarrollan proyectos que se dirigen a toda la plantilla, independientemente de la edad o la antigüedad en el puesto o en la empresa. Desde el año 2017, Sanofi está implementando un proyecto de mentoría inversa para permitir que los talentos (tanto los senior como los junior) entren en contacto, y compartan la cultura de la empresa a la vez que mejoran sus competencias.

 

Además, las prácticas se consideran una buena manera de promover la transferencia de conocimiento. Las prácticas, que en Italia están regulados a través de la negociación colectiva, son buenos esquemas para promover la mentorización de trabajadores mayores y la cooperación con los jóvenes. Si bien no existen disposiciones formales relacionadas con el salario de los tutores inscritos en los programas de prácticas, en general tienen una larga experiencia al respecto de la cualificación que el aprendiz debería adquirir —este último es generalmente más joven que el primero—. Lo mismo ocurre con los planes de transición de la escuela al trabajo y en cualquier formación laboral in situ.

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Preguntas para el diálogo:

¿Conoce mecanismos de relevo intergeneracional que tengan éxito? ¿Cuáles cree que son las principales barreras para su implementación?

¿Existen mecanismos de transferencia de conocimiento en su organización? ¿Conoce ejemplos de ese tipo de mecanismos?

¿Cree que convertirse en un tutor de trabajadores más jóvenes es la manera correcta de mantener a los trabajadores mayores activos en el mercado laboral?

4.2. Acuerdos de solidaridad intergeneracional