“È tempo che le risorse umane e i professionisti del talent management smettano di guardare ciò che ci divide tra le generazioni e iniziano con ciò che ci tiene insieme: il nostro desiderio che le nostre aziende abbiano successo, il nostro bisogno di buoni leader, di avere successo nelle nostre carriere e di riconoscere che tutti noi affrontiamo l’invecchiamento e l’incertezza nel nostro futuro” (White, 2011, p. 6).
La diversità è una risorsa. Non c’è dubbio. La domanda da porsi è quale grado e quale tipo di diversità costituisce il miglior mix per ogni specifico ambiente di lavoro. Questa domanda si ripropone anche quando si parla di diversità generazionale. Non proprio simili a gruppi di età, le generazioni sono gruppi le cui traiettorie di lavoro sono state influenzate in modo simile da eventi storici o organizzativi. Per dirlo più chiaramente, una cosa è guardare come un gruppo di 25-30 adulti in carriera concepisce l’equilibrio tra lavoro e vita privata in base alla loro età, ma è tutt’altra cosa raggruppare quei lavoratori in un’azienda con altri lavoratori le cui vite sono state influenzate da cambiamenti nella struttura aziendale dopo un’acquisizione o da una nuova legislazione che ritarda la pensione.
In generale, quando parliamo di gruppi di età e generazioni sul posto di lavoro, notiamo che il passare del tempo nella vita delle persone e le traiettorie lavorative determinano in modo definitivo il modo in cui queste persone si avvicinano e affrontano il lavoro. La sfida organizzativa è quella di rendere possibile che i valori e le risorse di ogni gruppo di età e di generazione siano combinati in modo tale da aumentare la soddisfazione sul lavoro e la produttività nel corso di vite più lunghe.
I colleghi del Global Institute for Experienced Entrepreneurship sostengono che “l’economia esperta” sembra essere l’unica risorsa naturale che sta crescendo. Siamo consapevoli di questa crescita? Inoltre, un recente rapporto di Sodexo ha concluso che “la forza lavoro di oggi occupa cinque generazioni, e i datori di lavoro che promuovono iniziative di apprendimento intergenerazionale per i loro dipendenti ottimizzano il valore di queste cinque generazioni nella loro organizzazione. La catalogazione dell’esperienza intergenerazionale è una nuova fonte di vantaggio competitivo a vantaggio di tutte le generazioni e organizzazioni “.
Come possiamo attingere dall’età attuale e dalla diversità generazionale sul posto di lavoro per sviluppare team più forti ed efficienti, contrastando allo stesso tempo età e stereotipi generazionali negativi e promuovendo una cultura dell’invecchiamento attivo? Questa è la vera sfida che ci attende.
Attraverso la ricerca empirica abbiamo appreso che occorre prestare attenzione alle questioni intergenerazionali sul luogo di lavoro, ad esempio (i) la tendenza a sottovalutare l’esperienza pratica accumulata dai lavoratori più anziani a favore dei più alti livelli di istruzione che spesso hanno i giovani lavoratori; (ii) la vulnerabilità dei lavoratori anziani in caso di riduzione dei costi, a causa del loro salario più elevato rispetto ai dipendenti più giovani; (iii) il divario generazionale che può scaturire dalla denuncia dei lavoratori più giovani che i lavoratori più anziani sono favoriti, a causa della loro necessità di lavorare con grande dedizione nelle fasi finali della loro carriera al fine di ottenere una pensione pubblica decente; (iv) la pressione esercitata dalle generazioni di lavoratori più giovani su quelle più anziane, spingendo questi ultimi a smettere di lavorare e quindi a dare spazio a quelli più giovani.
Cosa si può fare per queste e altre sfide di questo tipo? Seguono alcuni suggerimenti
- Esamina gli ostacoli all’apprendimento intergenerazionale che potrebbero esistere all’interno dei team della tua organizzazione (vedi Allegato I).
- Determinare la qualità dell’atmosfera del posto di lavoro in base al fattore intergenerazionale utilizzando una scala valida (cfr. Allegato II).
- Introdurre sistemi di knowledge management mediante i quali i lavoratori più anziani possono trasmettere la conoscenza ai lavoratori più giovani.
Kaplan, Sánchez e Hoffman (2017) discutono uno studio condotto negli Stati Uniti, Older Mentors for Newer Workers, sulla soddisfazione della vita dei lavoratori anziani. Lo studio ha esaminato 22 lavoratori culturalmente diversi, di età compresa tra 55 e 75 anni, occupati a tempo pieno presso un’organizzazione di servizio alla comunità senza scopo di lucro. Questi lavoratori sono stati abbinati su base individuale con i nuovi lavoratori somministrati e sono stati invitati a fare da mentori a questi ultimi – ascoltando e offrendo supporto – per un periodo di sei mesi (Stevens-Roseman, 2009) Questa opportunità per le generazioni di incontrarsi e relazionarsi tra loro ha portato ad una maggiore soddisfazione della vita per i lavoratori più anziani e ha fornito un valido supporto ai nuovi lavoratori somministrati.
- Gli organismi bilaterali possono essere usati per sostenere l’apprendimento intergenerazionale e il ripristino dell’occupabilità. I lavoratori più anziani, in particolare quelli che vogliono andare in pensione, possono essere ridistribuiti per formare i lavoratori più giovani, specialmente quelli che sono stati disoccupati, o sono a rischio di diventarlo. Tali programmi possono essere percorsi per un lavoro sostenibile per entrambe le generazioni. Per i lavoratori più anziani, la formazione dei lavoratori più giovani può essere un modo per ridurre il livello di lavoro fisicamente impegnativo, mentre per i lavoratori più giovani può offrire la possibilità di migliorare e passare al lavoro permanente.
- Considerare l’attuazione di un patto di solidarietà intergenerazionale, come il seguente programma istituito in Italia:
“Un esempio di solidarietà intergenerazionale si trova nel contratto collettivo nazionale di settore (CCNL) del settore bancario [italiano]. Una disposizione del CCNL, rinnovato nel 2015, invita il personale dirigente a versare il 4% del suo salario fisso al F.O.C. (il Fondo nazionale per l’occupazione, istituito nel 2012 per creare un’occupazione fruttuosa e stabile sostenendo l’occupazione permanente dei giovani), per dimostrare solidarietà tra le generazioni “.
- Fornire opportunità per le generazioni di incontrarsi, relazionarsi e cooperare. Il corriere nazionale National Express ha reclutato persone per le quali l’età e le estese interruzioni di carriera creano un ostacolo alla ricerca di lavoro, compresi gli over 50, le donne che tornano al lavoro dopo essersi dedicate ai figli , disoccupati a lungo termine e assistenti a tempo pieno “Attribuiamo un valore elevato a una forza lavoro diversificata perché riflette la nostra ampia base di clienti e riteniamo che la nostra attività sia rafforzata da una vasta gamma di competenze ed esperienze”, ha affermato Tom Scuderie, amministratore delegato della coach division dell’” (Groom, 2016).
- Riequilibrare i punti deboli specifici di ciascun gruppo generazionale.
- Cercare di soddisfare le aspettative di ciascun gruppo generazionale.
- Promuovere il profilo intergenerazionale della forza lavoro. Come fare? Il progetto SILVER (Successful Intergenerational Learning through Validation, Education and Research) ha stilato la seguente lista di controllo dei fattori critici nella creazione di una forza lavoro intergenerazionale:
Recruitment
Sviluppare una strategia per assumere dipendenti sia anziani che giovani (in proporzione ai dati demografici della tua forza lavoro desiderati).
Health management
Implementare programmi che promuovano la buona salute, ad esempio: ergonomia, esercizio fisico, dieta, gestione della disabilità, controlli sanitari, informazione e comunicazione, ecc.
Training
Concentrarsi sulla creazione di un ambiente di apprendimento pratico e orientato al lavoro in cui i dipendenti siano incoraggiati a definire i propri obiettivi di apprendimento, oltre ai contenuti di apprendimento prescritti per il gruppo.
Prevedere una gamma varia di opzioni formative
Considerare varie forme di mobilità del lavoro e opportunità di apprendimento
Esplorare le opzioni per la rotazione del lavoro, il cross-training e il movimento laterale o le possibilità di lavorare su progetti e alta visibilità. Fornire le opzioni in termini di formazione del team e ampliare la portata dell’azione e del processo decisionale dei partecipanti.
In caso di forza lavoro in fase di invecchiamento e limitate possibilità di assunzione
Prendere in considerazione gli incentivi per le spese più elevate per migliorare le proprie capacità e competenze (ad esempio, con un programma di ricompensa o un aumento dei salari per la partecipazione alla formazione).
Sviluppare un ambiente in cui nuove idee per migliorare la produzione o la fornitura di servizi siano accolte, esaminate e, se ritenute particolarmente utili, premiate.
Ambiente di lavoro
Fornire un ambiente di lavoro favorevole all’età (ambiente di lavoro, orario di lavoro e strutture lavorative) e all’apprendimento. Le caratteristiche di un ambiente di lavoro favorevole all’apprendimento includono:
Adeguata informazione sugli scopi e gli obiettivi delle mansioni lavorative
I dipendenti sono incoraggiati a partecipare in modo efficace alla definizione degli obiettivi, alla pianificazione e all’organizzazione del lavoro
Sono offerte opportunità per il controllo e il miglioramento del proprio lavoro
Ai lavoratori viene chiesto di svolgere compiti che sono variabili e complessi, ma anche gestibili
Viene dato un feedback su successo e traguardi raggiunti
Ci sono opportunità di comunicazione e cooperazione
Ci sono opportunità per la riflessione cognitiva ed emotiva (Spannring, 2008)
Modelli di pensionamento
Fornire modelli di pensionamento orientati ai dipendenti che consentano ai dipendenti di lavorare più a lungo, ma hanno anche una flessibilità sufficiente per accogliere i dipendenti che non vogliono lavorare o non sono in grado di lavorare a pieno regime fino all’età della pensione.
Communicazione e change management
Promuovere la consapevolezza tra il personale dirigente e i dipendenti su come i cambiamenti demografici li riguarderanno personalmente e su come rispondere ai cambiamenti sociali e organizzativi.
Organizzare workshop o seminari per la gestione dell’età per lo staff dirigenziale con particolare attenzione alla comunicazione di informazioni sull’invecchiamento e sul lavoro.
Incoraggiare i dipendenti a imparare ad assumersi maggiori responsabilità per se stessi in merito a questioni finanziarie, mantenimento della loro salute e delle loro competenze.
Sfruttare i vantaggi degli strumenti di social networking per costruire relazioni, aumentare la collaborazione e migliorare il coinvolgimento dei dipendenti. Esempi includono videoconferenza, blog, una pagina facebook aziendale interna, uso di C-vision, podcast, ecc.
Gestione dell’età e delle relazioni intergenerazionali (progetto SPReW)
Il progetto SPReW (Generational Approach to the Social Patterns of Relation to Work), che ha coinvolto partner provenienti da Belgio, Francia, Germania, Ungheria, Italia e Portogallo, ha pubblicato una guida pratica che include percorsi e raccomandazioni per una migliore gestione dell’età e delle relazioni intergenerazionali sul lavoro e relativamente ai campi correlati:
– gestione della diversità in termini di età: approccio alle diverse attitudini e competenze legate all’età come risorse; facilitare la comprensione reciproca tra le diverse fasce d’età.
– pratiche di knowledge management: valutazione, valorizzazione e scambio di competenze ed esperienze riguardanti i lavoratori vecchi e giovani e trasmissione della conoscenza in entrambe le direzioni.
– più riconoscimento dell’esperienza dei lavoratori anziani, coinvolgendoli anche nei progetti di mentoring.
– progettare nuovi sistemi di formazione e percorsi di carriera in base a esigenze eterogenee in diverse fasi del ciclo di vita.
– accrescere la soddisfazione sul lavoro, in particolare affrontando l’aspettativa di autonomia dei giovani, la necessità della media generazione di lavorare in modo flessibile, la necessità della vecchia generazione di evitare compiti troppo pesanti ed impegnativi.
Tipi di pratiche di apprendimento intergenerazionale (progetto SILVER)
- Tutoraggio intergenerazionale e inverso, cioè quando un lavoratore più anziano fa da mentore a un giovane, e anche il contrario: quando il lavoratore più giovane è il mentore.
- I team intergenerazionali, o gruppi di età mista, creati esplicitamente per raccogliere una diversità di conoscenze, abilità ed esperienza.
- Acquisizione della conoscenza intergenerazionale: un metodo testato utilizzato per codificare le conoscenze degli esperti in modo tale da poter essere facilmente trasferito e compreso dagli altri.
- Formazione intergenerazionale e workshop per stimolare l’apprendimento all’interno e tra le generazioni.
Domande da considerare
- Hai un profilo generazionale diversificato nella tua forza lavoro?
- Quali sono alcuni degli ostacoli all’apprendimento intergenerazionale all’interno dei team della tua organizzazione?
- Qual è la qualità dell’ambiente intergenerazionale del tuo posto di lavoro?
- Sei in grado di elencare le pratiche intergenerazionali già in corso sul tuo posto di lavoro?
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