“Es hora de que los profesionales de Recursos Humanos y de gestión de talentos dejen de mirar lo que nos divide entre las generaciones y comiencen con lo que nos mantiene unidos: nuestro deseo de éxito hacia nuestras organizaciones , nuestra necesidad de tener buenos líderes, encontrar el éxito en nuestras carreras y reconociendo que todos nos enfrentamos al envejecimiento y a la incertidumbre en nuestro futuro ”. (White, 2011, p. 6).
La diversidad es una ventaja. No hay duda al respecto. La pregunta que debe de hacerse es qué grado de diversidad y qué tipo de diversidad es la mejor combinación para cada entorno de trabajo específico. Esta pregunta también se aplica cuando se trata de la diversidad generacional. Sin llegar a ser lo mismo que los grupos de edad, las generaciones son grupos cuyas trayectorias de trabajo se han visto afectadas de manera similar por eventos históricos u organizativos. Dicho más claramente, una cosa es ver cómo un grupo de 25 a 30 adultos entienden, por su edad, el balance entre vida labora y personal, y otra muy distinta es agrupar a esos mismos trabajadores en una empresa con otros trabajadores cuyas vidas se han visto afectadas por cambios en la estructura de la compañía tras adquirir otra empresa o por una nueva legislación que retrasa la jubilación.
En general, cuando hablamos de grupos de edad y generaciones en el lugar de trabajo, nos damos cuenta de que el paso del tiempo en la vida de las personas y en las trayectorias laborales definitivamente determina la forma en que estas personas abordan y se enfrentan al trabajo. El desafío de la empresa/entidad es hacer posible que los valores y los activos de cada grupo de edad y generación se combinen de manera que la satisfacción laboral y la productividad mejoren a lo largo de unas vidas cada vez más largas.
Colegas del Global Institute for Experienced Entrepreneruship sostienen que la “economía de la experiencia” parece ser el único recurso natural que está creciendo. ¿Somos conscientes de este crecimiento? Además, un informe reciente de Sodexo concluyó que
“la fuerza laboral de hoy abarca cinco generaciones y los empleadores que promueven iniciativas de aprendizaje intergeneracional para sus empleados optimizan el valor de estas cinco generaciones en su organización. Catalizar la experiencia intergeneracional es una nueva fuente de ventaja competitiva que beneficia a todas las generaciones y organizaciones”.
¿Cómo podemos aprovechar la diversidad generacional y de edad en el lugar de trabajo para desarrollar equipos más fuertes y eficientes al tiempo que se contrarrestan los estereotipos generacionales y de edad negativos, y se promueve una cultura de envejecimiento activo? Este es el verdadero desafío que tenemos por delante.
A través de la investigación de ASPIRE, hemos aprendido que se debe prestar atención a los problemas intergeneracionales en el ámbito laboral, como (i) la tendencia a subestimar la experiencia práctica acumulada por los trabajadores de mayor edad en favor de las titulaciones más altas que a menudo tienen los trabajadores más jóvenes; (ii) la vulnerabilidad de los trabajadores de más edad ante medidas de reducción de costes, debido a su mayor salario en comparación con los empleados más jóvenes; (iii) la fractura generacional que puede surgir de la queja de los trabajadores más jóvenes en torno al favoritismo practicado con los trabajadores de mayor edad debido a su necesidad de trabajar con gran dedicación en las etapas finales de su carrera y así poder obtar a una pensión pública decente; (iv) la presión ejercida por las generaciones más jóvenes de trabajadores sobre los mayores, instando a los empleados mayores a que dejen de trabajar y así dejar espacio para los más jóvenes.
¿Qué se puede hacer ante estos y otros desafíos de este tipo? Veamos algunos consejos
- Realizar un análisis de las barreras contra el aprendizaje intergeneracional que puedan existir dentro de los equipos de su empresa/entidad. ¿Cómo hacerlo? Proponemos utilizar esta herramienta:
- Determinar la calidad de la atmósfera intergeneracional de su lugar de trabajo utilizando una escala válida como la que proponemos a continuación:
- Introducir sistemas de gestión de conocimiento mediante los cuales los trabajadores mayores puedan transmitir el conocimiento a los trabajadores más jóvenes.
Kaplan, Sánchez y Hoffman (2017) comentan un estudio realizado en los EE. UU. con el título de “Intervención de mentores mayores en apoyo a trabajadores nuevos”, en el que se abordó la satisfacción vital de los trabajadores de edad avanzada. El estudio incluyó a 22 trabajadores culturalmente diversos, de 55 a 75 años de edad, que trabajaban a tiempo completo en una organización de servicio comunitario sin ánimo de lucro. Estos trabajadores fueron emparejados de manera individual con los trabajadores de la agencia recién llegados y se les pidió que asesoraran a estos últimos "escuchando y ofreciendo apoyo" durante un período de seis meses. Esta oportunidad de conocimiento mutuo y relación intergeneracional aumentó la satisfacción vital en los trabajadores mayores que actuaron de mentores y brindó un valioso apoyo a los trabajadores nuevos.
- Se pueden utilizar, como se hace en Italia, órganos bilaterales para apoyar el aprendizaje intergeneracional y la recuperación de la empleabilidad. Los trabajadores de más edad, especialmente aquellos que desean jubilarse gradualmente, pueden ser reasignados a la formación de trabajadores más jóvenes, especialmente si los primeros han llegado a estar o están en riesgo de acabar desempleados. Tales programas pueden ser vías para el empleo sostenible de ambas generaciones. Para los trabajadores mayores, la formación de trabajadores más jóvenes puede ser una forma de reducir el nivel de exigencia física de las tareas, mientras que para los trabajadores más jóvenes puede suponer la oportunidad de mejorar su habilidades y optimizar la transición a un trabajo permanente.
- Considerar la implementación de un Pacto de Solidaridad Intergeneracional, como el establecido en Italia:
“Un ejemplo de solidaridad intergeneracional se encuentra en el convenio colectivo nacional sectorial (NCLA) del sector bancario [italiano]. Una clausula de la NCLA, renovada en 2015, invita al personal directivo a contribuir con el 4% de su salario fijo al F.O.C. (Fondo Nacional de Empleo, creado en 2012 para posibilitar el empleo fructífero y estable mediante el apoyo a la ocupación permanente de los jóvenes), para mostrar así la solidaridad entre generaciones”.
- Facilitar las oportunidades para que las generaciones coincidan, se relacionen y cooperen. La empresa de autobuses del Reino Unido National Express ha contratado a personas para quienes la edad y los periodos sabáticos prolongados suponen un obstáculo a la hora de encontrar empleo; esto incluye a personas mayores de 50 años, mujeres que regresan a trabajar después de criar a sus hijos, desempleadas de larga duración y cuidadoras a tiempo completo. “Le damos un gran valor a contar con una plantilla diversa porque refleja nuestra amplia base de clientes y creemos que nuestro negocio se ve fortalecido por una amplia gama de habilidades y experiencias” —Tom Stables, director gerente de la división de autobuses de la compañía en el Reino Unido” (Groom , 2016).
- Reequilibrar las debilidades específicas de cada grupo generacional.
- Tratar de cumplir con las expectativas de cada grupo generacional.
- Fomentar el perfil intergeneracional de la plantilla. ¿Cómo hacerlo? El proyecto europeo SILVER (Successful Intergenerational Learning through Validation, Education and Research) elaboró la esta lista de verificación con los factores claves para la creación de una plantilla intergeneracional.
Gestión de la edad y relaciones intergeneracionales (proyecto SPReW)
El proyecto SPReW (Generational Approach to the Social Patterns of Relation to Work), en el que participaron socios de Bélgica, Francia, Alemania, Hungría, Italia y Portugal, publicó una guía práctica con vías y recomendaciones para una mejor gestión de la edad y de la relaciones intergeneracionales en el ámbito laboral:
– gestión de la diversidad de edades: abordando diferentes actitudes y competencias relacionadas con la edad como recursos; facilitando el entendimiento mutuo entre los diferentes grupos de edad.
– prácticas de gestión del conocimiento: evaluación, valoración e intercambio de habilidades y experiencia entre los trabajadores mayores y jóvenes, y la transmisión de conocimiento en ambas direcciones.
– mayor reconocimiento de la experiencia en los trabajadores de mayor edad, involucrándolos de esta forma también en proyectos de mentoría.
– diseñar nuevos sistemas de formación y trayectorias profesionales según las necesidades heterogéneas en diferentes fases del ciclo de vida.
– mejorar la satisfacción laboral, especialmente teniendo en cuenta la expectativa de autonomía de los jóvenes, la necesidad de trabajo flexible de la generación intermedia, y la necesidad de la generación más mayor de evitar tareas que sean demasiado pesadas y exigentes.
Tipos de prácticas de aprendizaje intergeneracional (proyecto SILVER)
– Mentoría intergeneracional e inversa, es decir, cuando un trabajador de mayor edad es mentor de un trabajador más joven, y al contrario: cuando el trabajador más joven es el mentor.
– Los equipos intergeneracionales, o equipos de edades mixtas, se crean explícitamente para reunir diversidad de conocimientos, habilidades y experiencia.
– Captación de conocimiento intergeneracional: método validado que se utiliza para codificar conocimiento experto de tal manera que otros puedan transferirlo y comprenderlo fácilmente.
– Formación intergeneracional y talleres para estimular el aprendizaje entre las generaciones.
Preguntas para el diálogo:
1. ¿Cuenta su empresa/entidad con un perfil generacional diverso en su plantilla?
2. ¿Cuáles son algunas de las barreras para el aprendizaje intergeneracional dentro de los equipos de su empresa/entidad?
3. ¿Cuál es la calidad del ambiente intergeneracional en su entorno de trabajo?
4. ¿Puede citar alguna práctica intergeneracional, actualmente en marcha, en su lugar de trabajo?
